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　　中國(guó)有400多家啤酒廠，360家乳品廠，1600家化學(xué)制藥廠。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的今天，這些企業(yè)都將面臨這嚴(yán)峻的考驗(yàn)。市場(chǎng)未來的發(fā)展導(dǎo)向，是市場(chǎng)資源高度集成化，各行業(yè)將被四五個(gè)品牌所壟斷，大量的企業(yè)在消亡。生存已成為許多企業(yè)考慮的首要問題。

　　企業(yè)之間的相互較量，不僅僅

　　營(yíng)銷是門科學(xué)，更是門藝術(shù)。營(yíng)銷的魅力在于創(chuàng)造。“不走常規(guī)路”，玩轉(zhuǎn)市場(chǎng)魔方，是營(yíng)銷規(guī)劃的第一法則。本文以對(duì)L果凍上市全過程的破析，來闡述營(yíng)銷的創(chuàng)新。

　　一、L果凍上市前的分析和推廣策略

　　07年9月，L果凍在全國(guó)市場(chǎng)全面上市。L公司是一家兒童乳飲料生產(chǎn)企業(yè)。06年的銷售量得到35億。在同類產(chǎn)品中，銷量穩(wěn)居第一。在全國(guó)各省市自治區(qū)建立了完善穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。在全國(guó)設(shè)立了二十九個(gè)分公司，建立了一千余人的銷售隊(duì)伍。

　　L果凍的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：

　　（1） L為中國(guó)馳名品牌，為少年兒童所喜愛。

　�。�2） 完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。在全國(guó)1000余家經(jīng)銷商，10000余家分銷商。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。出牌覆蓋率達(dá)到97%。

　�。�3） 公司具備雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，產(chǎn)品推廣配備強(qiáng)勢(shì)的廣告宣傳。

　�。�4）　健全的營(yíng)銷管理機(jī)制和龐大的銷售隊(duì)伍。

　　L果凍的劣勢(shì)點(diǎn)：

　�。�1） L企業(yè)沒有生產(chǎn)銷售果凍的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的生產(chǎn)管理人員來自全國(guó)各地，缺乏技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì)。

　　（2） L企業(yè)所在地的X果凍為果凍行業(yè)第一品牌。其果凍市場(chǎng)占有率達(dá)到80%以上。L果凍一上市，X果凍就將其視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。X公司利用其行業(yè)優(yōu)勢(shì)，在原副材料上擠壓L企業(yè)。不允許其原副材料供應(yīng)商供應(yīng)給L企業(yè)。迫使L企業(yè)只能使用二流企業(yè)的產(chǎn)品。

　�。�3） 銷售部門缺乏對(duì)果凍市場(chǎng)的了解，沒有果凍銷售經(jīng)驗(yàn)。

　　L果凍推廣策略：

　�。�1） 跟進(jìn)策略。全面跟進(jìn)X果凍。出廠價(jià)低于X果凍10%。零售價(jià)格與X果凍持平。以渠道利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，擠壓對(duì)手。

　�。�2） 以強(qiáng)勢(shì)多媒體廣告，配合L果凍的上市。

　　（3） 全渠道進(jìn)入。L公司有1000余經(jīng)銷商。平均每經(jīng)銷商每月銷售10萬元。L果凍的月銷量也能達(dá)到一億元。就能完成公司年銷售10億的計(jì)劃指標(biāo)。

　�。�4） 各分公司銷售人員做好產(chǎn)品的鋪市，終端陳列和促銷。以拉動(dòng)終端銷售。

　　二、L果凍在C市場(chǎng)的銷售狀況

　　L公司C分公司地處東北，所管轄二個(gè)一級(jí)市場(chǎng)，十二個(gè)二級(jí)市場(chǎng)。有二十家一級(jí)經(jīng)銷商，一百余家二級(jí)分銷商。06年L系列產(chǎn)品年銷售額達(dá)到一億五千萬。L果凍一上市，采用全渠道進(jìn)入。首批進(jìn)貨，一級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商為30萬元；二級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商為15萬元。首批L果凍共計(jì)發(fā)貨：240萬。

　　C分公司采用的推廣舉措為：

　　1 每一市場(chǎng)，配一名銷售人員。督促經(jīng)銷商和二批商對(duì)終端的鋪市。

　　2 在中心市場(chǎng)，電視臺(tái)的黃金時(shí)段上高密度的廣告。

　　3 對(duì)各市場(chǎng)的A類店，做好產(chǎn)品陳列和定期促銷。C公司訂制了大量的促銷品。通過終端拉動(dòng)，來增強(qiáng)產(chǎn)品的影響力。

　　通過系列市場(chǎng)運(yùn)作，十五天以后，十四家經(jīng)銷商首批貨基本分銷完畢。陸續(xù)開始進(jìn)第二批貨。至9月底。C市場(chǎng)L果凍總計(jì)發(fā)貨達(dá)到：450萬元。完成了C分公司預(yù)期目標(biāo)。

　　進(jìn)入十月分，L果凍嚴(yán)重滯銷。至十月中旬，經(jīng)銷商的第二次進(jìn)貨，出貨率不足20%。大部分產(chǎn)品積壓在經(jīng)銷商的倉庫里。就在此時(shí)，L果凍出現(xiàn)了一系列的問題，更是雪上加霜。

　　L果凍出現(xiàn)的問題有：

　�。�1） 因原副材料的不合格，L果凍破包嚴(yán)重。

　�。�2） L果凍的廣告片，是一個(gè)孩子拋出果凍，用嘴接著的畫面。某地區(qū)有一孩子模仿該動(dòng)作，果凍堵住氣管，發(fā)生了窒息。該廣告片被有關(guān)部門緊急叫停。重新制作廣告需要時(shí)間。

　�。�3） 產(chǎn)品包裝上市后，普遍反映不佳。L公司緊急更換包裝。市場(chǎng)上新老包裝混雜。

　　就在L果凍銷售陷人泥潭之際，X果凍在全國(guó)市場(chǎng)開展大規(guī)模的促銷活動(dòng)。各零售終端紛紛退貨，經(jīng)銷商，二批商叫苦不迭�！　�

　　三、L果凍初次市場(chǎng)推廣失敗后面臨的困境。

　　進(jìn)入了十一月份，L果凍進(jìn)入了低谷。C公司L果凍發(fā)貨為零。一批商倉庫里積壓了L果凍一千至三千箱。二批商倉庫里積壓了三百至五百箱。一批商每天的出貨量不足十箱。經(jīng)銷商，二批商士氣低落。X果凍火上澆油，大挖L果凍的墻角。凡放棄L果凍銷售的，可成為L(zhǎng)果凍的經(jīng)銷商或分銷商。許多經(jīng)銷商和二批商開始改幛易旗，轉(zhuǎn)換門庭。

　　L果凍面臨的困難有：

　�。�1） 經(jīng)銷商對(duì)L果凍喪失信心，認(rèn)為L(zhǎng)果凍不好賣。

　�。�2） 產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，不及時(shí)處理。經(jīng)銷商可能低價(jià)拋售L果凍。那L果凍就永無翻身之日。

　�。�3） 零售終端幾乎被X果凍所壟斷，第二次進(jìn)入難度更高。

　　（4） 電視廣告被叫停，短期難以回復(fù)。產(chǎn)品宣傳缺少空中支持。

　　面對(duì)這些困難，C分公司首先分析了這次失敗的原因。除了L果凍的先天不足以外，市場(chǎng)運(yùn)作模式的常規(guī)化和格式化，也是原因之一。L系列產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)，束搏住了營(yíng)銷管理人員的思維模式。以前屢試不爽的運(yùn)作套路，這次遭遇了滑鐵盧。市場(chǎng)在變，產(chǎn)品在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變。營(yíng)銷策略也必須得變。不變就死，由變而生。C分公司總結(jié)出以下失敗的原因：

　�。�1） 高估了自己，低估了對(duì)手。對(duì)市場(chǎng)過于樂觀，對(duì)困難預(yù)計(jì)不足。

　�。�2） 用銷售乳飲料的方式，推廣果凍。推廣策略與市場(chǎng)現(xiàn)狀不對(duì)接。

　�。�3）推廣初期速度太快，一下子全面鋪開。讓自己沒有了回轉(zhuǎn)的余地。

　�。�4）過于迷信廣告的效應(yīng)。高估了廣告對(duì)產(chǎn)品銷售的拉動(dòng)力。

　�。�5）產(chǎn)品推廣策略過于陳舊。輕易被對(duì)手找準(zhǔn)命門，給予致命一擊。 

　　四、C分公司的應(yīng)對(duì)策略。

　　俗話說：活人還能被尿憋死？天無絕人之路。面對(duì)重重困難，首先要求戰(zhàn)斗在第一線的營(yíng)銷管理人員，能否應(yīng)勢(shì)利導(dǎo)，絕處逢生。C分公司分析了種種不利因素，提出了“以退為進(jìn)，低調(diào)出擊”的策略。

　　第一步，收回經(jīng)銷商，二批商倉庫中所有庫存。收回二萬余箱L果凍。堆滿了兩大倉庫。避免了經(jīng)銷商和二批商低價(jià)拋售。同時(shí)不讓L果凍推廣的失敗，而影響主打產(chǎn)品—L乳飲料的銷售。

　　第二步。重新選擇經(jīng)銷商，規(guī)劃市場(chǎng)。針對(duì)C省十四個(gè)地級(jí)市場(chǎng)，只選擇在四個(gè)市場(chǎng)，選擇新的經(jīng)銷商。原老的經(jīng)銷商全部取消L果凍的經(jīng)銷權(quán)。L果凍的市場(chǎng)布點(diǎn)另起爐灶。

　　我們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)L果凍不是一箱都賣不動(dòng)。只是每天出貨量在10箱左右。但比起X果凍來，不足5%。所以經(jīng)銷商就認(rèn)為“不好賣”。我們通過網(wǎng)點(diǎn)的收縮，把部分市場(chǎng)的銷售量集中給一家經(jīng)銷商。該經(jīng)銷商每天銷量達(dá)到一百箱。銷售L果凍每箱有五元的利潤(rùn)，新的經(jīng)銷商頓時(shí)就信心大增。雖然L果凍總是銷量并沒提高，但“L果凍每天能賣一百箱”的傳言，扭轉(zhuǎn)了L果凍賣不動(dòng)的觀念�？吹叫陆�(jīng)銷商每天有500元的利潤(rùn)，一些放棄L果凍的老經(jīng)銷商門開始后悔不已。

　　十一月底，C分公司完成了L果凍的市場(chǎng)調(diào)整。自十二月份開始第一輪的促銷活動(dòng)。推出了“L果凍從十二月一日至十五日買一贈(zèng)一”的促銷活動(dòng)。促銷對(duì)象包括經(jīng)銷商，二批商，零售商。

　　促銷活動(dòng)推出后，取得了初步成效。經(jīng)銷商的每天出貨量由一百箱提升到二百箱。為控制經(jīng)銷商的庫存，C公司限定經(jīng)銷商每次進(jìn)貨不得超過五百箱。原經(jīng)銷商一般三至五天進(jìn)一次貨。隨著促銷活動(dòng)的推出，經(jīng)銷商二至三天就得進(jìn)貨，感到了不方便。紛紛提出每次進(jìn)貨量。C公司及時(shí)修改了規(guī)定，經(jīng)銷商每周進(jìn)貨有一次，不限量。經(jīng)銷商根據(jù)銷售速度，每周報(bào)貨二千箱。C公司有意控制住供應(yīng)量，以供貨數(shù)量不足為由，每周僅給經(jīng)銷商發(fā)貨1000箱。

　　經(jīng)銷商進(jìn)了1000箱L果凍，三至五天就銷售完畢。其余時(shí)間里，處在無貨供應(yīng)的階段。喪失了賺錢的時(shí)機(jī)，經(jīng)銷商們都心急如焚。紛紛要求C分公司加大L果凍的供應(yīng)量�！癓果凍供不應(yīng)求”在食品圈開始流傳。這正是C分公司追求的效果。L果凍成為食品圈銷售的熱點(diǎn)。

　　L果凍經(jīng)銷商手下，一般都聚集了三十余家分銷商。原先這些分銷商只有不到十家銷售L果凍。分銷商一般也是一周進(jìn)貨一次，進(jìn)貨量一至三百箱左右。隨這L果凍暢銷的傳聞越演越烈。分銷商也由十家增至二十余家。每次進(jìn)貨量也由一至三百箱提升到二至五百箱。那么經(jīng)銷商每周的出貨量翻了二番。由每周是一千箱增加到四千箱。

　　促銷的第二周，C分公司依然采用減半供應(yīng)的策略。經(jīng)銷商要貨四千箱，只供應(yīng)二千箱。經(jīng)銷商反映越發(fā)強(qiáng)烈。為平息經(jīng)銷商的情緒，C分公司把促銷期限延長(zhǎng)至十二月底。

　　 經(jīng)銷商為了照顧眾多分銷商的利益，也開始限量供應(yīng)。進(jìn)貨兩百箱的也只供應(yīng)一百箱。L果凍在C省市場(chǎng)變得越發(fā)緊俏�！澳玫絃果凍，就能賺到錢”成為銷售商門的共識(shí)。

　　促銷第三周，分銷商看出其中的竅門，原先每一次進(jìn)貨一百箱的分銷商，改為兩百箱。都翻了一番。匯集到經(jīng)銷商手中的每周要貨量已成為八千箱。而經(jīng)銷商則向分公司要貨一萬六千箱。C分公司只供應(yīng)四千箱。L果凍一進(jìn)經(jīng)銷商倉庫，當(dāng)天就被分銷商一分而空�！癓果凍在地級(jí)市銷量達(dá)到一萬箱”的傳聞在C省食品圈流傳。

　　促銷第四周。市場(chǎng)狀況發(fā)生了變化。一些零售終端零售L果凍的利潤(rùn)是X果凍的三至五倍。竭力向顧客推銷L果凍。終端銷量大幅度提升。部分不零售L果凍的零售店也開始向分銷商進(jìn)貨。分銷商每周銷量由一至三百箱增至四百至一千二百箱。翻了兩番。根據(jù)上周只拿到四分之一供應(yīng)量的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)本周為促銷活動(dòng)的截止日。第四周，再向經(jīng)銷商要貨，又翻了二番。分銷商的要貨量匯集到經(jīng)銷商手中，就達(dá)到十二萬箱的天文數(shù)字。C省市場(chǎng)L果凍經(jīng)銷商每周訂量達(dá)到五十萬箱。這已是X果凍銷量的五倍。C省食品市場(chǎng)都變得更瘋狂。

　　C分公司保持清醒的頭腦，這僅僅是市場(chǎng)的炒作。L果凍在終端的銷售依然與X果凍有明顯的差距。十二月份的是市場(chǎng)運(yùn)作，只是把L果凍炒作成市場(chǎng)的熱點(diǎn)。產(chǎn)品大部分還在渠道中流轉(zhuǎn)，并沒有轉(zhuǎn)化成真正的商品。X果凍依然保持著穩(wěn)固的銷售增長(zhǎng)，實(shí)際銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于L果凍。如此時(shí)稍有頭熱，就會(huì)重蹈覆轍。

　　08年1月份，C分公司調(diào)整了促銷政策，包原買“一贈(zèng)一”變?yōu)椤百I二贈(zèng)一”。采取的策略依然延續(xù)控制經(jīng)銷商進(jìn)貨量的策略。經(jīng)銷商每周每次進(jìn)貨不得超過五千箱。

　　因L果凍新經(jīng)銷商賺到了錢，讓老經(jīng)銷商紛紛眼紅。都開始要求重新經(jīng)銷L果凍。雖促銷力度減低，經(jīng)銷商要求的進(jìn)貨每周都在膨脹。每周的供應(yīng)量當(dāng)天就被分銷商一搶而空。而零售終端，因分銷商經(jīng)常斷貨，原先一次進(jìn)貨三至五箱，也該為十至二十箱進(jìn)貨。訂貨量依然呈幾何數(shù)字膨脹。至一月的第二周，經(jīng)銷商的訂貨量達(dá)到了二十萬箱。

　　在這同時(shí)，C分公司也完成了囤貨準(zhǔn)備。在C分公司倉庫里囤積了二百萬箱L果凍。08年一月中旬，南方大風(fēng)雪，造成交通堵塞。X果凍在C市場(chǎng)全面斷貨。而春節(jié)來臨，正是果凍銷售旺季。天從人愿，C分公司準(zhǔn)備全面出擊，給對(duì)手致命一擊。

　　C 分公司把L果凍的促銷活動(dòng)，延長(zhǎng)至08年2月7日。凡2月7日前將貨款匯入公司帳戶的，享受本次促銷政策。受利益誘惑，分銷商向經(jīng)銷支付定金，經(jīng)銷商一次付款達(dá)到一百萬元。原其他十個(gè)市場(chǎng)老經(jīng)銷商重簽L果凍銷售協(xié)議。交納訂貨貨款。截止2月7日。C分公司工收到六百萬元貨款。

　　2月8日，C分公司開倉出貨。至15日倉庫中二百余箱L果凍全部一掃而空。L果凍迅速通過經(jīng)銷商到分銷商，再到零售商。在短短一周時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品是覆蓋率達(dá)到90%以上。春節(jié)后，X果凍陸續(xù)回復(fù)供應(yīng)，但渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)到處都堆瞞了L果凍。就連一些夫妻老婆店里也堆積著二三十箱的L果凍。銷售終端因L果凍的積壓，不敢輕易再進(jìn)X果凍。各終端竭力推銷，給L果凍帶來了良好的口碑。

　　借此良機(jī)，L果凍的新廣告片占據(jù)了C省電視臺(tái)的黃金時(shí)段。春節(jié)過后，市場(chǎng)經(jīng)過驚心動(dòng)魄的巨變之后歸于平靜。L果凍經(jīng)歷這次精心運(yùn)作。在C市場(chǎng)占穩(wěn)腳跟。市場(chǎng)占有率保持在30%左右。雖于X果凍還略有差距。但穩(wěn)居果凍第二品牌。

　　五、總結(jié)

　　任何市場(chǎng)運(yùn)作方案，都沒有可復(fù)制性。L果凍經(jīng)歷了初次的失敗，又能轉(zhuǎn)危為安，反敗為勝。關(guān)鍵點(diǎn)在于創(chuàng)造性思維，“不走常規(guī)路”。思維的定式，套路的老化難以在強(qiáng)勢(shì)品牌面前難以取得成效。市場(chǎng)運(yùn)作需要企業(yè)操盤手們不按常理出牌，出奇制勝。

　　市場(chǎng)宛如快魔方，玩轉(zhuǎn)它需要你的睿智，你的眼光和一雙靈巧的手。